Dienstplanung im Hotel: der Praxis-Guide für Rezeption, Housekeeping & Restaurant

Warum das Hotel der komplexeste Planungsfall im Gastgewerbe ist

Wer schon einmal einen Dienstplan für ein Restaurant gebaut hat, kennt die Grundübung: eine Bedarfskurve mit Mittags- und Abendspitze, ein Mix aus Vollzeit, Teilzeit und Aushilfen, ständige Ausfälle. Ein Hotel setzt genau darauf noch mehrere Ebenen obendrauf — denn ein Beherbergungsbetrieb ist im Kern mehrere Betriebe unter einem Dach, die alle gleichzeitig und mit sehr unterschiedlichen Takten laufen.

Die Rezeption ist rund um die Uhr besetzt und braucht einen echten Nachtdienst. Das Housekeeping arbeitet konzentriert am Vormittag, nachdem die Gäste abgereist sind und bevor die neuen anreisen. Das Restaurant hat seine Frühstücks-, Mittags- und Abendspitzen. Die Bar öffnet abends. Bankett und Tagung folgen keinem Wochenrhythmus, sondern einzelnen Veranstaltungsterminen mit teils hundert zusätzlichen Gedecken an einem Samstag und Leerlauf am Dienstag. Wellness und Spa haben eigene Öffnungszeiten und Terminbücher, die Haustechnik läuft im Hintergrund. Diese Abteilungen teilen sich Gebäude, Führung und Budget — aber fast nichts an ihrem Arbeitsrhythmus.

Für die Dienstplanung heißt das: Man plant nicht eine Kurve, sondern mehrere Kurven parallel und muss sie über gemeinsame Ressourcen miteinander verzahnen — über Springer, die in mehr als einer Abteilung einsetzbar sind, über Aushilfen, die je nach Belegung dorthin gehen, wo die Spitze ist, über Führungskräfte, die mehrere Bereiche verantworten. Dazu kommt die Saisonalität, ein bunter Vertrags- und Tarifmix und eine der höchsten Fluktuationsraten aller Branchen. Kein Wunder, dass die Personalplanung im Hotel regelmäßig als das schwierigste Schichtplanungsproblem überhaupt beschrieben wird.

Die Abteilungen und ihre je eigenen Rhythmen

Der erste Schritt jeder Hotelplanung ist, die Abteilungen sauber zu trennen und für jede den eigenen Takt zu verstehen. Erst dann lässt sich der Bedarf richtig ableiten. Ein typischer Zuschnitt:

• Front Office / Rezeption: das Herz des 24/7-Betriebs. Früh-, Spät- und Nachtdienst, An- und Abreisen abwickeln, Gäste betreuen, Telefon und Buchungen, nachts der Tagesabschluss (Night Audit). Bedarf folgt den An- und Abreisezeiten und der Zahl der Gäste.
• Housekeeping: Zimmerreinigung, öffentliche Bereiche, Wäsche. Konzentriert am Vormittag, Bedarf folgt der Zimmerbelegung (Abreisen und Bleiben). Oft teilweise oder ganz an einen Dienstleister vergeben — dann eine Schnittstelle zur Gebäudereinigung statt eigener Dienstplan.
• Küche & F&B-Service (Restaurant, Frühstück, Bar): klassische Gastronomie-Rhythmen mit Frühstücks-, Mittags- und Abendspitzen; Frühstück früh, Bar spät — ein häufiger Fall für den geteilten Dienst.
• Bankett & Tagung: nicht wochentaktig, sondern veranstaltungsgetrieben. Bedarf steckt im Veranstaltungskalender (Function Sheets): einzelne Termine mit hoher Spitzenlast, sonst wenig.
• Wellness / Spa: eigene Öffnungszeiten plus Terminbuch (Anwendungen), oft mit Qualifikationsbindung (z. B. Masseur, Kosmetik).
• Haustechnik & Verwaltung: überwiegend Tagdienst, teils Rufbereitschaft für technische Notfälle.

Jede dieser Abteilungen hat eigene Qualifikationsanforderungen (die Nachtschicht an der Rezeption ist etwas anderes als die Frühschicht im Housekeeping), eigene Spitzenzeiten und ein eigenes Schichtmodell. Die Kunst ist, sie einzeln zu planen, aber gemeinsam zu sehen — damit ein Springer oder eine Aushilfe dort landet, wo die Not am größten ist, und niemand doppelt oder gar nicht eingeplant wird.

Bedarf je Abteilung ableiten — mehrere Kurven statt einer

Die Personalbedarfsplanung im Hotel ist ein Bündel von Teilrechnungen. Ausgangspunkt ist fast immer die Belegung: Wie viele Zimmer sind belegt, wie viele Gäste reisen an, wie viele ab, wie viele bleiben? Diese Zahlen liefert das Hotelsystem (PMS). Aus ihnen leiten sich die einzelnen Abteilungsbedarfe ab:

• Rezeption: Grundbesetzung rund um die Uhr (mindestens eine Kraft je Schicht, nachts oft allein) plus Zuschlag zu den Anreise-Stoßzeiten (typisch später Nachmittag/früher Abend) und zur morgendlichen Abreisewelle. Ein zweiter Rezeptionist am Check-in-Peak verhindert Schlangen.
• Housekeeping: Reinigungszeit = (Zahl der Abreisezimmer × Zeit je Abreise) + (Zahl der Bleibezimmer × Zeit je Bleibe) + Zuschlag für öffentliche Bereiche und Wäsche. Geteilt durch die verfügbare Arbeitszeit je Kraft ergibt sich die Zahl der benötigten Reinigungskräfte für den Vormittag (Details unten).
• Frühstück & Restaurant: Bedarf aus der erwarteten Gästezahl (Belegung × Frühstücksquote) und der Restaurantfrequenz — hier greift die klassische Bedarfskurve der Gastronomie.
• Bankett & Tagung: direkt aus dem Veranstaltungskalender — pro Function die benötigten Service-, Küchen- und Aufbaustunden.

Diese Kurven sehen an einem einzigen Tag völlig unterschiedlich aus: Ein Tag mit vielen Abreisen ist ein Housekeeping-Großkampftag, aber vielleicht ein ruhiger Rezeptionstag; ein Anreisetag mit Hochzeitsgesellschaft ist an der Rezeption und im Bankett Spitze, im Housekeeping normal. Deshalb funktioniert die Faustregel gleich viele Leute wie letzte Woche im Hotel schlecht — der Bedarf schwankt je Abteilung anders. Wie man aus einer schwankenden Nachfrage eine belastbare Besetzung ableitet und einen Puffer einplant, vertieft der Beitrag Personalbedarfsplanung.

Housekeeping: Bedarf aus der Zimmerbelegung

Das Housekeeping ist die Abteilung, die den Charakter der Hotelplanung am deutlichsten von der Gastronomie unterscheidet — hier steckt der Bedarf nicht in Umsatz oder Frequenz, sondern in Zimmern. Grundlage sind zwei Leistungswerte, die jeder Betrieb für sein Haus kennen sollte:

• Abreisezimmer (Departure, volle Endreinigung inkl. Bettwäschewechsel, Bad, Auffüllen): je nach Zimmergröße, Kategorie und Standard grob 25 bis 40 Minuten.
• Bleibezimmer (Stayover, Zwischenreinigung ohne kompletten Wäschewechsel): meist 15 bis 20 Minuten.

Aus der tagesaktuellen Belegung ergibt sich damit die benötigte reine Reinigungszeit. Ein einfaches Beispiel: 40 Abreisen à 30 Minuten sind 20 Stunden, 30 Bleiben à 18 Minuten sind 9 Stunden — zusammen 29 Stunden Zimmerreinigung. Dazu ein Zuschlag für öffentliche Bereiche, Flure, Wäschelogistik und Rüstzeiten (grob 15 bis 25 Prozent), macht rund 34 bis 36 Stunden. Verteilt auf produktive Vormittagsschichten von etwa 6 Stunden heißt das: rund sechs Reinigungskräfte an diesem Tag. Am nächsten Tag mit nur 10 Abreisen sieht die Rechnung völlig anders aus. Das ist dieselbe Logik wie die Objektkalkulation in der Gebäudereinigung — nur dass die Bezugsgröße das Zimmer und die tägliche Belegung ist.

Der 24/7-Front-Office-Betrieb: Früh, Spät, Nacht

Die Rezeption ist die einzige Abteilung, die nie schließt — und damit der Kern des hotelspezifischen Schichtbetriebs. Üblich sind drei Dienste: Früh (Abreisen, Frühstücksinfos, Übergabe), Spät (Anreisen, Check-in-Peak) und Nacht. Für die Schichtfolge gelten die Empfehlungen der Arbeitswissenschaft wie überall: möglichst vorwärts rotieren (Früh → Spät → Nacht), keine zu langen Nachtblöcke, ausreichend Erholung danach. Eine Übersicht der Modelle gibt der Beitrag Schichtmodelle.

Der Nachtdienst ist rechtlich der anspruchsvollste Posten. Der Night Auditor macht den Tagesabschluss, checkt Spätanreisen ein, ist Ansprechpartner und für die Sicherheit im Haus verantwortlich — häufig allein. Daraus ergeben sich drei Themen, die im Plan berücksichtigt werden müssen:

• Nachtarbeitsschutz (§ 6 ArbZG): Wer regelmäßig in Wechselschicht oder an mindestens 48 Nächten im Jahr nachts arbeitet, ist Nachtarbeitnehmer. Dann gelten die arbeitsmedizinische Vorsorge (vor Beginn und regelmäßig, ab 50 jährlich), die Höchstarbeitszeit von 8 Stunden im Nachtzeitraum (auf 10 Stunden nur mit Ausgleich im Ein-Monats-Schnitt) und ein Anspruch auf angemessenen Ausgleich in Freizeit oder Zuschlag. Alle Details im Beitrag Nachtarbeit im Schichtbetrieb.
• Vollarbeit oder Bereitschaftsdienst? Ist die Nacht überwiegend ruhig und muss die Kraft nur bei Bedarf tätig werden, kann es Bereitschaftsdienst sein — der zählt voll als Arbeitszeit (Anrechnung auf Höchstarbeitszeit und Ruhezeit), darf aber geringer vergütet werden, solange der Mindestlohn erreicht wird. Wird durchgehend gearbeitet (Night Audit, Spätanreisen), ist es Vollarbeit.
• Alleinarbeit: Der allein arbeitende Nachtportier ist ein Fall des Arbeitsschutzes. Der Arbeitgeber muss in der Gefährdungsbeurteilung (§ 5 ArbSchG) prüfen, wie im Notfall Hilfe erreichbar ist — von der Alarmierungsmöglichkeit bis zu Notrufregelungen (vgl. DGUV-Regelungen zur Alleinarbeit). Das ist keine Dienstplanfrage im engeren Sinn, gehört aber zur verantwortlichen Nachtplanung dazu.

Die ArbZG-Fallen im Beherbergungsbetrieb

Das Arbeitszeitgesetz gibt den Rahmen vor, und das Gastgewerbe genießt darin einige Sonderregeln zu seinen Gunsten — die man aber genau kennen muss, um sie nicht zu überziehen:

• Höchstarbeitszeit (§ 3): werktäglich 8 Stunden, dehnbar auf 10, wenn im Schnitt von 6 Monaten oder 24 Wochen 8 Stunden eingehalten werden. Gilt für alle Blöcke eines geteilten Dienstes zusammen.
• Pausen (§ 4): 30 Minuten bei mehr als 6 Stunden, 45 Minuten bei mehr als 9 Stunden, teilbar in Blöcke von mindestens 15 Minuten. Die Pause muss im Voraus feststehen und ist unbezahlt — ein pauschaler Pausenabzug ohne tatsächliche Pause ist eine Falle bei der Zeiterfassung und der MiLoG-Dokumentation.
• Ruhezeit (§ 5): 11 Stunden, im Gastgewerbe auf 10 verkürzbar mit Ausgleich auf 12 Stunden im Kalendermonat (siehe Warnbox oben).
• Sonn- und Feiertagsarbeit (§§ 9–11): Grundsätzlich verboten, aber § 10 Abs. 1 Nr. 4 ArbZG erlaubt sie ausdrücklich für Gaststätten und andere Einrichtungen zur Bewirtung und Beherbergung — das Hotel darf also sonntags und feiertags arbeiten, ohne Einzelgenehmigung. Bedingung: jede Sonntagsbeschäftigung zieht einen Ersatzruhetag nach sich (innerhalb von zwei Wochen), und mindestens 15 Sonntage im Jahr bleiben frei. Details im Beitrag Feiertagsarbeit.

Ein hotel- und gastronomietypisches Sondermodell ist der geteilte Dienst: Frühstücksdienst am Morgen, Abenddienst am Abend, dazwischen eine mehrstündige unbezahlte Unterbrechung. Rechtlich zählt nur die Summe der Blöcke als Arbeitszeit, die Lücke ist Freizeit; die 11- bzw. 10-Stunden-Ruhezeit bezieht sich auf den Abstand zum Folgetag, nicht auf die Lücke innerhalb des Tages. Weil die lange Dienstspanne belastet, sollte sie gedeckelt (etwa 12 Stunden) und fair rotiert werden.

Saisonalität: Stadthotel und Ferienhotel planen anders

Kaum ein Faktor prägt die Hotelplanung so sehr wie die Saison — und sie sieht je nach Hoteltyp gegensätzlich aus:

• Stadt- und Businesshotel: stark unter der Woche (Geschäftsreisen), Spitzen zu Messen und Kongressen, schwächere Wochenenden — es sei denn, Städtetourismus und Veranstaltungen drehen das um. Der Bedarf folgt dem Veranstaltungs- und Buchungskalender der Stadt.
• Ferien- und Resorthotel: ausgeprägte Hoch- und Nebensaison nach Schulferien und Wetter, oft mit Saisonschließung in der Nebenzeit. Wochenenden und Ferien sind Spitze.

Beide Muster verlangen einen flexiblen Personalstamm: ein festes Kernteam für den Ganzjahresbetrieb plus flexible Kräfte für die Spitzen. Dafür gibt es mehrere Bausteine:

• Befristete Saisonkräfte: Eine Befristung mit Sachgrund vorübergehender Bedarf (§ 14 Abs. 1 Nr. 1 TzBfG) passt zum Saisonbetrieb und ist nicht an die Zwei-Jahres-Grenze der sachgrundlosen Befristung gebunden.
• Minijob und Teilzeit auf Abruf: die dynamische Minijob-Grenze (603 € 2026, voraussichtlich 633 € 2027) und die Arbeit auf Abruf nach § 12 TzBfG mit Vier-Tage-Ankündigungsfrist, 3-Stunden-Mindestabruf und der 20-Stunden-Falle bei fehlender Dauervereinbarung.
• Kurzarbeit in der Nebensaison: Bricht die Auslastung vorübergehend weg, kann statt Kündigung Kurzarbeit die Beschäftigung sichern — die Voraussetzungen und der Ablauf stehen im eigenen Beitrag.

In allen Fällen hilft eine frühzeitige, an der prognostizierten Belegung ausgerichtete Planung, die Saisonspitzen ohne teure Kurzfrist-Aushilfen und ohne Überlastung des Stammteams zu überstehen.

Vertrags- und Tarifmix, Mindestlohn und Azubis

Hotels beschäftigen einen bunten Mix: Vollzeit-Kern, Teilzeit, Minijob, Aushilfen, Werkstudierende, Azubis und Saisonkräfte. Für die Planung sind vier Punkte wichtig:

• Tarif oder Mindestlohn: Die Entgelttarifverträge des Hotel- und Gaststättengewerbes verhandeln die DEHOGA-Landesverbände mit der NGG regional — sie gelten grundsätzlich nur bei Tarifbindung. Wo kein Tarif greift, ist der gesetzliche Mindestlohn die Untergrenze: 13,90 € ab 2026, 14,60 € ab 2027. Der Tarif kann Stundensätze, Zuschläge, Nacht- und Sonntagsregelungen und die Behandlung geteilter Dienste bestimmen — man muss also wissen, ob und welcher regionale Entgelttarif für den Betrieb gilt.
• Minijob-Grenze im Blick behalten: Bei 13,90 € entspricht die 603-€-Grenze rund 43 Arbeitsstunden im Monat. Zweimal im Jahr darf sie unvorhergesehen überschritten werden; wer regelmäßig darüber plant, riskiert die Umqualifizierung. Die Software sollte warnen.
• Azubis und Jugendliche: Unter 18 gilt das Jugendarbeitsschutzgesetz statt des ArbZG — höchstens 8 Stunden am Tag, keine Nachtarbeit (im Gastgewerbe für über 16-Jährige bis 22 Uhr erlaubt), 12 Stunden Ruhezeit, längere Pausen und die Fünf-Tage-Woche. Für die Spätschicht an der Bar oder den Nachtdienst fallen Auszubildende unter 18 damit praktisch aus.
• Faire Verteilung unbeliebter Dienste: Nacht-, Wochenend- und Feiertagsdienste sollten über das Team rotieren, nicht immer dieselben treffen — das ist der stärkste Hebel gegen Unzufriedenheit und Fluktuation.

Personalkosten und Kennzahlen im Hotel

Personal ist im Hotel der größte steuerbare Kostenblock, und die Personalkosten sind mehr als der Bruttolohn: Rund 21 bis 25 Prozent Lohnnebenkosten (Arbeitgeber-Sozialversicherung, Umlagen, Berufsgenossenschaft) kommen obendrauf — rechnen Sie deshalb immer mit dem Arbeitgeber-Bruttostundensatz, nicht mit dem reinen Stundenlohn. Für die Steuerung haben sich einige Kennzahlen etabliert:

• Personalkostenquote = Personalkosten ÷ Umsatz × 100. In der personalintensiven Hotellerie liegt sie häufig höher als in der reinen Gastronomie und ist stark vom Haustyp abhängig (Servicegrad, Wellness, Bankett) — deshalb taugt sie vor allem als Trend und Betriebsvergleich, nicht als starrer Zielwert. Eine zu niedrige Quote ist kein reines Gütezeichen, sondern oft ein Warnsignal für Unterbesetzung und sinkende Servicequalität.
• Kosten je verfügbarem/belegtem Zimmer: die Personalkosten des Housekeeping (und darüber hinaus) auf die Zimmerzahl bezogen — die betriebsnahe Kennzahl, um die Reinigungsleistung zu steuern.
• Produktivität: Umsatz je geleisteter Personalstunde bzw. gereinigte Zimmer je Housekeeping-Stunde — macht sichtbar, ob die Besetzung zur Auslastung passt.

Der größte Kostenhebel ist und bleibt der Dienstplan selbst: eine Besetzung, die der tatsächlichen Belegung folgt statt der Gewohnheit, vermiedene Überstunden und Zuschläge, ein passender Vertragsmix und niedrige Fluktuation. Eine Software, die die Kosten schon beim Planen in Echtzeit anzeigt und gegen ein Wochenbudget (Umsatzprognose × Zielquote) stellt, macht aus dem Bauchgefühl eine Steuerung.

Ausfälle auffangen und Fluktuation senken

Ausfälle sind im Hotel Normalzustand — und weil die Rezeption nie unbesetzt bleiben darf und das Housekeeping bis zum Check-in fertig sein muss, sind sie besonders heikel. Drei Bausteine helfen:

• Springerpool statt Telefonkette: Ein Reserve- oder Springerpool von rund 15 bis 20 Prozent fängt krankheitsbedingte Ausfälle planbar auf. Im Hotel ist der abteilungsübergreifende Springer besonders wertvoll: wer Rezeption und Frühstück oder Service und Bankett kann, gleicht Spitzen zwischen den Abteilungen aus.
• Offene Schicht per Push: Fällt jemand aus, wird der offene Dienst an geeignete, verfügbare Kräfte ausgeschrieben — über die Mitarbeiter-App statt per Anruf-Marathon. Einspringen aus dem Frei bleibt freiwillig; eine Verpflichtung besteht nur bei vereinbarter und vergüteter Bereitschaft.
• Bindung über Planbarkeit: Die Hotellerie kämpft mit hoher Fluktuation und Fachkräftemangel. Der wirksamste Hebel ist ein fairer, früh veröffentlichter Plan mit berücksichtigten Wünschen und Verfügbarkeiten, unkompliziertem Schichttausch und einem sauberen Onboarding. Wer neue Kräfte gewinnen muss, findet im Beitrag Personalgewinnung & Recruiting die Trichterlogik.

Zeiterfassung, Mitbestimmung und Datenschutz

Im Hotel- und Gaststättengewerbe ist die Aufzeichnungspflicht nach § 17 MiLoG besonders streng, weil die Branche im Schwarzarbeitsbekämpfungsgesetz (§ 2a) ausdrücklich genannt ist und regelmäßig durch die Finanzkontrolle Schwarzarbeit (FKS/Zoll) geprüft wird. Beginn, Ende und Dauer der täglichen Arbeitszeit sind zu erfassen und aufzubewahren. Unabhängig davon gilt seit dem Urteil des Bundesarbeitsgerichts vom 13. September 2022 die generelle Pflicht zur Arbeitszeiterfassung für alle Beschäftigten.

Praktisch bewährt sich eine digitale Erfassung — Tablet-Stempeluhr an der Personalpforte, App oder Terminal —, die Pausen korrekt behandelt und die Ist-Zeiten gegen den Soll-Plan stellt. Aus den geprüften Zeiten fließt dann der Lohnexport mit Stunden, Zuschlägen und Abwesenheiten. Wo ein Betriebsrat besteht, hat er bei Lage und Verteilung der Arbeitszeit sowie bei technischen Erfassungssystemen mitzubestimmen (§ 87 Abs. 1 Nr. 2 und Nr. 6 BetrVG) — Details im Beitrag Mitbestimmung des Betriebsrats. Und weil Dienstplan- und Zeitdaten personenbezogen sind, gelten die Grundsätze aus dem Beitrag Datenschutz bei Dienstplanung & Zeiterfassung.

Software-Winkel: alle Abteilungen in einem Plan — neben dem PMS

Die eigentliche Herausforderung im Hotel ist nicht eine einzelne Regel, sondern die Gleichzeitigkeit vieler Abteilungen. Genau hier hilft eine Dienstplan-Software wie Aplano, indem sie die Bausteine dieses Guides in einem System zusammenführt:

• Abteilungen statt einem Topf: Rezeption, Housekeeping, Küche, Service, Bankett und Wellness als eigene Bereiche mit eigenem Bedarf und eigenem Schichtrhythmus — aber im selben Plan sichtbar.
• Qualifikation als harte Bedingung: Nachtdienst-Berechtigung, Rezeptions-, Küchen- oder Wellness-Qualifikationen je Person führen; wer nicht passt, lässt sich für die Schicht nicht einteilen — die Grundlage für abteilungsübergreifende Springer.
• Arbeitszeitregeln automatisch: 11-/10-Stunden-Ruhezeit (mit Gastgewerbe-Ausgleich), Höchstarbeitszeit, Pausen, Nachtarbeitsgrenzen und JArbSchG für Azubis werden beim Planen geprüft und gewarnt.
• Bedarf aus der Belegung: Belegungs-, Anreise- und Abreisezahlen als Grundlage der Bedarfsplanung nutzen (idealerweise als Übergabe aus dem PMS), Housekeeping über Leistungswerte, F&B über die Frequenz.
• Geteilte Dienste sauber abbilden: zwei Blöcke am selben Tag mit unbezahlter Unterbrechung, die Dienstspanne sichtbar, die Lücke automatisch aus der Arbeitszeit gerechnet.
• Ausfälle auffangen: offene Dienste per Push an geeignete, verfügbare Kräfte ausschreiben — abteilungsübergreifend statt Telefonkette.
• Live-Kosten & Erfassung: Personalkosten je Abteilung schon beim Planen, mobile Zeiterfassung, Soll-Ist-Abgleich, Arbeitszeitkonto und Lohnexport in einem Fluss.

Wichtig und ehrlich: Aplano ist kein Hotelsystem (PMS). Reservierung, Zimmerbelegung, Check-in/Check-out, Rechnung und Night Audit bleiben Sache der Hotelsoftware (protel, Mews, Apaleo und andere). Aplano ergänzt sie auf der Personalseite — es plant die Menschen, prüft die Regeln, erfasst die Zeiten. Der Umstieg lohnt sich meist schon dann, wenn die eingesparte Planungszeit, die vermiedenen Verstöße gegen Arbeits- und Ruhezeiten und die geringere Fluktuation die Softwarekosten übersteigen — was in einem so personal- und regelintensiven Geschäft schnell der Fall ist. Wie man startet, zeigt der Beitrag Dienstplan erstellen; wer noch mit einer Excel-Vorlage arbeitet, findet dort den Vergleich.

Dienstplanung im Hotel — auf einen Blick

• Mehrere Betriebe unter einem Dach: Rezeption, Housekeeping, Küche, Service, Bankett, Wellness und Technik parallel — je eigener Rhythmus, eigene Qualifikation, eigenes Schichtmodell; einzeln planen, gemeinsam sehen.
• Bedarf je Abteilung: Rezeption aus An-/Abreisen und 24/7-Grundbesetzung, Housekeeping aus der Zimmerbelegung (Abreise 25–40 min, Bleibe 15–20 min), F&B aus der Frequenz, Bankett aus dem Veranstaltungskalender.
• 24/7-Front-Office: Früh/Spät/Nacht, vorwärts rotieren; Nachtdienst mit Night Audit, oft Alleinarbeit — Nachtarbeitsschutz § 6, Vollarbeit vs. Bereitschaftsdienst, Gefährdungsbeurteilung.
• ArbZG-Sonderregeln des Gastgewerbes: Ruhezeit auf 10 h verkürzbar mit Ausgleich (§ 5 Abs. 2), Sonn- und Feiertagsarbeit erlaubt (§ 10 Abs. 1 Nr. 4) mit Ersatzruhetag und 15 freien Sonntagen; geteilte Dienste im F&B.
• Trinkgeld ≠ Mindestlohn (steuerfrei § 3 Nr. 51 EStG), Zuschläge § 3b EStG getrennt — drei Fragen nicht vermischen.
• Saison: Stadthotel (Werktag/Messen) vs. Ferienhotel (Hoch-/Nebensaison, Saisonschließung); flexibler Stamm aus befristeten Saisonkräften (§ 14 TzBfG), Minijob/Abruf (§ 12 TzBfG) und ggf. Kurzarbeit.
• Tarif oder Mindestlohn: DEHOGA/NGG-Entgelttarife regional und nur bei Tarifbindung; sonst 13,90 € (2026) / 14,60 € (2027); Minijob-Grenze 603 € (2026) beachten; Azubis unter 18 nach JArbSchG.
• Kosten & Kennzahlen: mit Arbeitgeber-Bruttostundensatz rechnen; Personalkostenquote als Trend, Kosten je Zimmer, Produktivität; Dienstplan ist der größte Kostenhebel, Live-Kosten beim Planen.
• Ausfälle & Bindung: abteilungsübergreifender Springerpool 15–20 %, offene Schicht per Push, Einspringen freiwillig; fair und früh veröffentlichen gegen die hohe Fluktuation.
• Erfassung & Recht: § 17 MiLoG streng (Zoll/FKS), generelle Erfassungspflicht (BAG 2022), Mitbestimmung § 87 Abs. 1 Nr. 2/Nr. 6 BetrVG, Datenschutz beachten.
• Software neben dem PMS: Aplano plant Personal, prüft Regeln, erfasst Zeiten — Reservierung, Belegung und Night Audit bleiben im Hotelsystem.